É hoje bastante consensual que um tipo de organização, que nada faça para se atualizar e que não invista em produtos, serviços ou construção de resultados novos, acaba por morrer.
Não são só as empresas que têm que competir neste mundo globalizado e profundamente informado — por vezes mal-informado, — com os seus mercados conhecedores de todos os pormenores dos produtos que são vendidos, que precisam de investir na sua renovação e em novas formas de fazer. As instituições particulares de solidariedade social, as cooperativas e associações, as empresas públicas ou de serviços públicos também precisam de o fazer. Mesmo o estado, as autarquias, as unidades intermédias de gestão pública, as escolas, os hospitais e todos os organismos ou organizações, se não desenvolverem novos produtos, novas formas de atuar, as suas capacidades de gestão e de desenvolvimento próprio não vão conseguir sobreviver à concorrência brutal que hoje existe, entre os que competem pelos mesmos recursos (também humanos).
Assim, em todas as organizações a gestão tem que estar preocupada com a investigação, o desenvolvimento ou até apenas com a implementação de novos programas ou projetos que potenciem e permitam que a organização tenha futuro, ao mesmo tempo que se concentre na manutenção do negócio (ou funcionamento) atual para garantir que o nível de satisfação do destinatário esteja alinhado com os resultados organizacionais pretendidos.
Claro que organizar bem o que é velho e investir bem no que é novo não é fácil. Obriga a fazer um equilíbrio na gestão entre os projetos de manutenção e os de inovação, ao mesmo tempo que se mantém o dia a dia a funcionar.
As competências de gestão necessárias para manter o dia a dia de uma organização raramente se encontram em pessoas inovadoras e disruptivas e, raramente excelentes gestores quotidianos são inovadores e disruptivos, até porque estas pessoas são habitualmente conservadoras e céticas.
Já hoje, as organizações com mais sucesso são aquelas nas quais, nos seus dirigentes máximos, se encontram pessoas com estes perfis contraditórios, presentes no dirigente ou presentes pela equipa que é constituída propositadamente a pensar naquela diversidade.
Poucas são as estruturas curriculares que preparam os futuros profissionais para esta realidade, pois a sua construção é, em si mesma, uma inovação.
Enquanto profissional da gestão de projetos agrada-me ver a evolução recente desta profissão (que adote modelos evoluídos como o triângulo de competências) promovendo a inserção em lugares de topo de gestores inovadores. Só fazendo evoluir a gestão de projetos como profissão que induza uma mudança organizacional (através dos projetos que gerimos e dos resultados organizacionais que provocamos) é que desenvolveremos a profissão e os nossos profissionais de amanhã.
